Nueva York salvada de la bancarrota - Historia

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Con Nueva York al borde de la bancarrota, el presidente Ford firmó a regañadientes una legislación que otorga préstamos federales a Nueva York. Los préstamos de 2.300 millones de dólares se otorgarían cada año durante tres años. Permitieron a Nueva York evitar la bancarrota.

Nueva York a principios de los años setenta estaba perdiendo puestos de trabajo, especialmente en la fabricación, a un ritmo rápido.
Esto resultó en una condición fiscal que empeoró lentamente. Para el 16 de octubre de 1975, la situación financiera de Nueva York se veía desesperada. Nueva York tenía que pagar una deuda de $ 453 millones al día siguiente y solo $ 34 millones en los bancos. Los bancos se negaban a prestar más dinero a la ciudad. Esa noche fue la noche de la cena anual de Al Smith, donde se reunieron todos los líderes de la ciudad y el estado. La velada solía ser liviana, pero ese año los invitados a la reunión anual de caridad católica más grande de la ciudad fueron sombríos. Cuando le tocó hablar al alcalde Beame, aprovechó la oportunidad para atacar a la administración Ford por no ayudar. La única esperanza era que el sindicato de maestros invirtiera sus fondos de pensiones en los bonos de la ciudad. Al final de la noche, el sindicato de maestros había dicho que ellos tampoco estaban dispuestos a invertir. El gobernador Carey le pidió a su reparador Richard Ravitch que encontrara al director del sindicato de maestros Al Shanker y lo convenciera de que invirtiera las pensiones de los maestros. Se reunieron hasta las 5 de la mañana, pero no llegaron a ninguna conclusión.
Mientras tanto, el alcalde Beame estaba sentado con sus asesores tratando de decidir qué servicios eran esenciales y cuáles no. Con la ayuda de su amigo y asesor de medios no remunerado Arthur Rubinstein, preparó un anuncio anunciando la quiebra de la ciudad. Beame hizo una llamada más a la Casa Blanca, pero le dijeron que el presidente Ford estaba dormido.
A la mañana siguiente, la ciudad se despertó temiendo un incumplimiento inminente. El mercado de valores cayó, el oro subió. El presidente Ford comenzó a escuchar advertencias de que un incumplimiento de Nueva York dañaría al dólar y a la economía estadounidense en el futuro. Sin embargo, su secretario de prensa, Ron Nessen, declaró: “Esto no es un desastre natural ni un acto de Dios. Es un acto autoinfligido por las personas que han estado dirigiendo la ciudad de Nueva York ".

Shanker no estaba en paz con su decisión de no invertir los fondos de pensiones. Por un lado, sintió que tenía la responsabilidad fiscal de gastar el dinero de su maestro con cuidado. Por otro lado, sabía que si la ciudad quebraba, miles de sus maestros perderían sus trabajos. Shanker pidió volver a reunirse con el gobernador. Se conocieron en el apartamento de Ravitch. Al final de la reunión, Shanker estaba convencido. Fue a reunirse con su junta directiva y, a las 2:07 p.m. , menos de dos horas antes de la fecha límite de <¿Qué fecha límite?>, El Sindicato de Maestros anunció que invertirían

Con la crisis inmediata retrasada, la ciudad siguió pidiendo ayuda al gobierno federal. El 29 de octubre de 1975, el presidente Ford habló en el National Press Club. En el discurso, declaró: “Lo que no puedo entender, y lo que nadie debería tolerar, es el intento descarado en algunos sectores de asustar al pueblo estadounidense y sus representantes en el Congreso para que apoyen con pánico una política claramente mala. La gente de este país no se dejará llevar por una estampida; no entrarán en pánico cuando unos pocos funcionarios y banqueros desesperados de la ciudad de Nueva York traten de asustarlos con los pagos de la hipoteca de Nueva York ".
Continuó diciendo: "Puedo decirles, y decirles ahora, que estoy dispuesto a vetar cualquier proyecto de ley que tenga como propósito un rescate federal de la ciudad de Nueva York para evitar un incumplimiento".

Ese discurso llevó al New York Daily News a imprimir su icónico titular FORD A LA CIUDAD: CAÍDA MUERTA.

Ford tenía dudas sobre lo que dijo al igual que otros en la Casa Blanca encabezados por el vicepresidente Rockefeller, quien presionó para que el gobierno federal asumiera un papel en la ayuda a la ciudad. Mientras tanto, el gobierno de la ciudad de Nueva York, los sindicatos y los bancos trabajaron en un plan de recuperación fiscal. En una conferencia de prensa el 26 de noviembre, Ford cambió su tono y dijo: "Francamente, me ha sorprendido que hayan llegado tan lejos". Ford pidió al Congreso y el Congreso otorgó a Nueva York $ 2.3 mil millones en préstamos a un 1% por encima del Tasa de préstamos federales. Esto fue suficiente para permitir que la ciudad reestructurara sus finanzas y la ciudad recuperó una base fiscal sólida que ha perdurado hasta el día de hoy.


Historia de la ciudad de Nueva York (1946-1977)

Inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, la ciudad de Nueva York se hizo conocida como una de las ciudades más grandes del mundo. Sin embargo, después de alcanzar su punto máximo en la población en 1950, la ciudad comenzó a sentir los efectos de la suburbanización provocada por nuevas comunidades de viviendas como Levittown, una recesión en la industria y el comercio a medida que las empresas se fueron a lugares donde era más barato y más fácil de operar, un aumento en el crimen, y un repunte en su carga de bienestar, todo lo cual alcanzó su punto más bajo en la crisis fiscal de la ciudad de la década de 1970, cuando apenas evitó incumplir sus obligaciones y declararse en quiebra.


El hombre que salvó a Nueva York de la bancarrota

HUGH CAREYHUGH CAREY, quien murió a los 92 años, fue el principal responsable de salvar a la ciudad de Nueva York de la bancarrota poco después de convertirse en gobernador del estado en 1975.

También estuvo profundamente involucrado con otros políticos estadounidenses conocidos en la búsqueda de una solución pacífica a los problemas de Irlanda del Norte y fue uno de los llamados "Cuatro jinetes" con el orador Tip O'Neill y los senadores Ted Kennedy y Daniel Moynihan. .

Carey era un opositor decidido a la recaudación de fondos irlandés-estadounidense en el área de Nueva York a través del Comité de Ayuda del Norte de Irlanda (Noraid), que sospechaba que fue a apoyar el IRA Provisional en las décadas de 1970 y 1980. A través de sus visitas a Irlanda, construyó su propia red de contactos influyentes en el norte y el sur y, en los primeros días de los disturbios, fue crítico de la represión del ejército británico en áreas nacionalistas.

Impulsado por el cabildeo del diplomático irlandés Michael Lillis, Carey se unió a O'Neill, Kennedy y Moynihan para emitir una declaración el día de San Patricio de 1977 en la que denunciaba la violencia en Irlanda del Norte. Hizo un llamamiento al IRA y otros paramilitares para que “renuncien a sus campañas de muerte y destrucción” ya las organizaciones estadounidenses para que dejen de apoyarlos. La declaración de cuatro políticos irlandeses-estadounidenses tan influyentes fue vista como un punto de inflexión en la campaña de la Embajada de Irlanda en Washington para neutralizar los esfuerzos de Noraid y socavar el apoyo al IRA entre los irlandeses-estadounidenses.

Más tarde, ese mismo año, en una visita a Dublín, Carey atacó al IRA en un discurso en el Royal College of Surgeons titulado "La política de la muerte" y denunció al IRA como asesinos y marxistas. La campaña de los Cuatro Jinetes alentó al presidente Carter, ante la fuerte oposición británica, a tomar la primera iniciativa oficial de Estados Unidos sobre Irlanda del Norte en agosto de 1977, prometiendo mayores inversiones allí en caso de un "acuerdo pacífico".

La postura de Carey sobre Irlanda del Norte más tarde se volvió más crítica de lo que él vio como un estancamiento británico. Boicoteó una cena en Nueva York en honor al entonces primer ministro Jim Callaghan, e incluso pidió sanciones económicas contra Gran Bretaña para provocar la retirada de las fuerzas británicas.

Hugh Leo Carey nació en un área próspera de Brooklyn el 11 de abril de 1919. Su padre, que tenía ascendencia irlandesa, estaba en la industria del petróleo pero sobrevivió casi a la bancarrota en la era de la Depresión. Carey estudió derecho pero sus estudios se vieron interrumpidos por la Segunda Guerra Mundial y su servicio en Europa en la infantería donde alcanzó el grado de coronel. Luchó en la batalla de Colonia y ayudó a liberar el campo de concentración de Nordhausen, una experiencia que se dice que lo convirtió en un fuerte oponente de la pena de muerte. Como gobernador de Nueva York, vetó seis proyectos de ley para restaurar la pena capital en el estado.

Después de trabajar durante un tiempo para el negocio de su padre, Carey fue elegido al Congreso en 1960 con una candidatura demócrata y representó a Brooklyn allí hasta 1974.

Fue uno de los primeros políticos de Nueva York en oponerse a la guerra de Vietnam. En 1974 decidió postularse para gobernador de Nueva York, sucediendo al republicano Nelson Rockefeller. Carey no fue la primera opción del partido, pero ganó fácilmente. Esto significó mudarse con su gran familia a la capital del estado en Albany.

No podría haber elegido un momento más difícil para asumir el control, ya que tanto la ciudad como el estado de Nueva York se encontraban en una situación financiera desesperada debido al gasto excesivo en proyectos de construcción por parte de Rockefeller y el alcalde John Lindsay. Carey en su primer discurso a la legislatura estatal en Albany advirtió: “Los días de abundancia, los días del vino y las rosas, han terminado”.

Las finanzas de la ciudad estaban en tal estado que la quiebra y la consiguiente interrupción de los servicios públicos parecían inevitables. Carey tomó poderes de emergencia, movilizó un grupo de trabajo para diseñar un plan de rescate e hizo frecuentes viajes a Washington en busca de ayuda federal, argumentando que que Nueva York incurriera en default sería catastrófico para otras ciudades e incluso para los propios Estados Unidos.

Pero el presidente Ford no se mostró comprensivo y dijo que no, lo que llevó al famoso titular del Noticias diarias de Nueva York, "Ford a la ciudad: Drop Dead". Ford pronto dio marcha atrás y puso a disposición ayuda federal. El plan de rescate de Carey tuvo éxito y el año pasado se publicó un libro al respecto llamado El hombre que salvó a Nueva York.

Durante su tiempo como gobernador, Carey introdujo reformas en el tratamiento de los enfermos mentales, aboliendo las grandes instituciones y brindando atención comunitaria. Cambió el sistema de elección de jueces superiores a la selección por mérito y supervisó varios proyectos de desarrollo económico en Nueva York. Apoyó las leyes pro-aborto pero años después lamentó su postura y en 1992 firmó el documento pro-vida. Cuidando a las mujeres, cuidando al nonato.

Carey se vio profundamente afectado por la muerte por cáncer de su esposa Helen, la madre de sus 14 hijos. Poco antes de morir, la familia recorrió Irlanda en un convoy de varios coches en busca de raíces familiares. Dos hijos habían muerto antes en un accidente automovilístico. Otro hijo, Paul, que sirvió en la Casa Blanca de Clinton, murió en 2001.

Después de un segundo mandato como gobernador, el primer demócrata en ser reelegido en 40 años, Carey se casó en 1981 con una rica inversora inmobiliaria greco-estadounidense, Evangeline Gouletas. La prensa aprovechó el hecho de que ella había afirmado en la licencia de matrimonio que había tenido dos exmaridos, uno de los cuales estaba muerto, pero en realidad había tenido tres matrimonios y al menos un excónyuge estaba vivo.

Carey, un católico devoto, también tuvo problemas con su iglesia por el matrimonio en una iglesia ortodoxa griega. Se divorciaron en 1989. Carey describió el matrimonio como su "mayor fracaso".

Después de la política, Carey volvió a la práctica de la abogacía. Mantuvo su interés en Irlanda del Norte y apoyó la concesión de una visa para que Gerry Adams visitara Nueva York en 1994. Acompañó al presidente Clinton en sus visitas a Irlanda.

Sin embargo, respaldó a Barack Obama en las elecciones presidenciales de 2008 a pesar de que Hillary Clinton era entonces senadora por Nueva York. Carey había considerado postularse para presidente en 1976 cuando Jimmy Carter ganó la nominación demócrata, pero se sintió limitado por la reciente muerte de su esposa.

A Carey le gustaba socializar y encontrarse con amigos en bares y discotecas. Su pieza de fiesta nocturna era cantar Nueva York, Nueva York. El año anterior a su muerte fue honrado por la ciudad llamando al túnel Brooklyn-Battery en su honor.

Patrocinó la Copa Governor Hugh Carey para una competencia de golf de alto nivel cada dos años entre la Unión de Golf de Irlanda y la Asociación Metropolitana de Golf de Nueva York.

Le sobreviven sus hijas Alexandria, Susan, Marianne, Nancy y Helen y sus hijos Christopher, Michael, Donald, Bryan, Kevin y Thomas.


El hombre que una vez salvó a la ciudad de Nueva York de la bancarrota explica por qué Detroit puede hundirse

La ciudad estadounidense de Detroit se encuentra en graves problemas financieros. Años de mala gestión fiscal y una población cada vez menor lo dejaron con una deuda de $ 14 mil millones y un déficit de $ 300 millones. El año pasado, la capital automotriz del país se encamina hacia la bancarrota. El gobernador de Michigan, Rick Snyder, acaba de nombrar a Kevyn Orr, un abogado de quiebras de Washington, como el "administrador de emergencias" de la ciudad, un rol con el poder de implementar medidas presupuestarias sin el consentimiento de los funcionarios locales.

Orr dirigió la reestructuración en 2010 de Chrysler, el fabricante de automóviles estadounidense con sede en Detroit, durante el rescate de la industria automotriz por parte del gobierno estadounidense. Pero su desafío actual es lo que él llama "los Juegos Olímpicos de la reestructuración". Bien podría ser: si la ciudad no se recupera pronto, se convertirá en el mayor incumplimiento municipal en la historia de Estados Unidos.

Felix Rohatyn enfrentó problemas similares en 1975, cuando presidió una comisión que sacó a la ciudad de Nueva York de su crisis financiera, una carga de deuda similar de $ 14 mil millones y un asombroso déficit operativo de $ 2,2 mil millones (pdf). Rohatyn y un ayudante fueron conocidos como "Batman y Robin de Nueva York". El legendario banquero de Lazard habló con Quartz sobre su preocupación de que las mismas herramientas que usaba podrían no estar disponibles en Detroit.

"No podríamos hacer esto hoy", dice Rohatyn. "Las diversas partes interesadas ya no están alrededor de la misma mesa".

Se refiere a tres avances importantes que ayudaron a refinanciar la Gran Manzana. Primero, los sindicatos municipales, además de conceder recortes salariales, utilizaron sus fondos de pensiones para invertir en la ciudad. Luego, los grandes bancos de Wall Street, que poseían una gran cantidad de deuda municipal de Nueva York y, por lo tanto, tenían fuertes incentivos para cooperar en la reestructuración, acordaron aplazar el reembolso de los préstamos y suscribir nuevos valores a bajo precio. Y a pesar del famoso mensaje del presidente Gerald Ford a Nueva York, la presión del Congreso, e incluso de gobiernos extranjeros por temor a un incumplimiento, llevó a garantías federales sobre la deuda de la ciudad.

“Pensaron que esto conduciría a una catástrofe financiera mundial y, de hecho, todos estuvimos de acuerdo con ellos”, dice Rohatyn. "Esa es también en parte la razón por la que tuvimos el apoyo de los bancos y también de los sindicatos, que eventualmente nos financiaron con su fondo de pensiones, que estaba asumiendo un gran riesgo para ellos".

La Ciudad del Motor está en una posición diferente. Los sindicatos más débiles de hoy no pueden hacer el tipo de inversiones que hicieron hace cuatro décadas. El sector financiero no está entrelazado con los problemas de Detroit, y la deuda de la ciudad está en manos de un número mucho mayor y de un grupo de inversores mucho más diverso, lo que dificulta mucho el consenso sobre la reestructuración. Tampoco está claro que el Congreso de hoy, y mucho menos los líderes extranjeros, estén interesados ​​en rescatar a la decimoctava ciudad más grande de Estados Unidos. Y además de todo eso, Orr se enfrenta a una contienda constante entre el consejo demócrata de la ciudad y el gobernador republicano antisindical que lo nombró, sin mencionar a los ciudadanos molestos por perder el control de su asediada ciudad.

Aún así, Orr cree que Detroit se puede salvar, y que el trabajo podría hacerse en solo 18 meses, gracias en parte a la amenaza de los procedimientos de quiebra, que son más amigables con los municipios que sus acreedores. "No creo que vayamos inevitablemente a la bancarrota, pero la gente tiene que ser realista, razonable y enfocada en cambiar la arquitectura de las finanzas de la ciudad para que puedan entrar en un modelo sostenible para el futuro", dijo Orr. The Detroit News en una entrevista.

¿Y si la imposibilidad de llegar a un acuerdo resultara en una quiebra? "Si [los acreedores] no [trabajan conmigo] y tenemos que ir al Capítulo 9, no estoy jugando", dijo.

Como Orr, Rohatyn no es completamente pesimista.

"Hay mucho en juego", dice. "Creo que tienen muy buena gente, y creo que captaron esto, con suerte, justo a tiempo".


De vuelta al borde: cómo la UFT salvó a Nueva York de la bancarrota

4 de septiembre de 1975: Shanker lidera la marcha de la UFT a través del Puente de Brooklyn desde la sede de la Junta de Educación hasta el Ayuntamiento para protestar contra los recortes presupuestarios escolares.

Publicado originalmente en Maestra de Nueva York, 18 de marzo de 2010

Una economía nacional vacilante. Grandes brechas presupuestarias en Albany y la ciudad de Nueva York. Desempleo en su apogeo. Aumenta la falta de vivienda. Pérdidas de Wall Street. Amenazas de despidos masivos y recortes de servicios. Aumenta el tránsito y la matrícula. Demandas de concesiones por parte de los trabajadores de la ciudad. Sindicatos acusados ​​de sueldos y pensiones desbocados. Aumento del tamaño de las clases. Manifestaciones masivas de maestros por un contrato justo y contra los recortes presupuestarios escolares.

¿Suena familiar? 2010? No, era el año 1975 y la ciudad estaba al borde de la bancarrota.

Pero se evitó un desastre real cuando el estado, la ciudad y la comunidad empresarial unieron fuerzas con los sindicatos de la ciudad y los rsquos para forjar una solución conjunta. Y ahí radica una lección que los líderes neoyorquinos de hoy en día harían bien en recordar.

30 de octubre de 1975: el presidente Ford se niega a ayudar a la ciudad de Nueva York, pero la UFT lo logró.

Cuando los maestros regresaron a la escuela en septiembre de 1975, el personal escolar ya se había reducido debido a la primera ola de lo que pronto se convertiría en 14,000 despidos. Las escuelas estaban sumidas en el caos. Se informaron clases de 50 y más. El día anterior, los miembros de la UFT habían cruzado el Puente de Brooklyn para protestar por los recortes presupuestarios. Esa tarde, en una Asamblea de Delegados de emergencia y en espera de una votación vespertina de los miembros, decidieron hacer una huelga, a pesar de la probable pérdida de dos días y pago por cada día de huelga.

De alguna manera, la huelga resolvió el problema inmediato. Después de cinco días, la ciudad había ahorrado suficiente dinero en los salarios retenidos de los maestros y las multas para poder contratar a algunos de los maestros despedidos. El tamaño de las clases se redujo aún más al acortar dos días escolares cada semana en 45 minutos, eliminando la necesidad de cobertura durante los períodos de preparación.

Pero un aumento negociado fue rechazado por la Junta de Control Financiero de Emergencia, una agencia estatal que se acababa de crear para tranquilizar a los bancos y tenedores de bonos de la ciudad. Así comenzó una disminución en los salarios relativos de los maestros de la ciudad de Nueva York desde los más altos de la nación antes de la crisis fiscal hasta un 25 por ciento por detrás del área circundante hasta el próximo siglo.

Sin embargo, el acuerdo no abordó el inminente desastre financiero. Con la ciudad incapaz de comercializar sus bonos y así pagar sus deudas, la EFCB contaba con los sindicatos de la ciudad y los rsquos para invertir sus fondos de pensiones en bonos municipales. Si la ciudad quebraba, pocos tenían más que perder que los trabajadores de la ciudad, según el razonamiento. Incluso aquellos que mantuvieran sus trabajos tendrían que tomar licencias y recortes salariales. Se esperaba que el Sistema de Jubilación de Maestros y rsquo aportara $ 150 millones.

El presidente de la UFT, Al Shanker, sabía que esta era una oportunidad para marcar una gran diferencia en el futuro de la ciudad y los rsquos. Pero aun así vaciló. El sindicato ya había comprado bonos de la ciudad, y Shanker se mostró reacio a poner aún más en riesgo las pensiones de los miembros. También quería protestar contra lo que consideraba un precedente peligroso en el poder de la EFCB y rsquos para derogar un acuerdo negociado colectivamente. Durante un tiempo allí, el futuro económico de Nueva York y los rsquos, y algunos dicen que toda la nación y los rsquos, dependían de la UFT.

El día en que se agotó el efectivo de la ciudad y los rsquos, Shanker, que quería ayudar pero aún exploraba las opciones, tuvo una reunión llena de tensión con los líderes políticos de la ciudad y el estado y los arquitectos del plan de rescate. (Uno de ellos, Richard Ravitch, en 2010 todavía está ideando rescates para gobiernos con dificultades financieras, más recientemente el estado de Nueva York). A medida que se acercaba la hora de cierre de los bancos, Shanker, convencido de que el incumplimiento causaría un daño irreparable a sus miembros y sus estudiantes. , comprometió a los fideicomisarios del sistema de jubilación de UFT & rsquos a la compra de bonos. Al intensificarse ese día, el sindicato mantuvo a Nueva York en funcionamiento.

En los años venideros, los bonos de la ciudad resultarían ser una buena inversión, pero los efectos de la crisis fiscal en la educación de la ciudad de Nueva York durarían décadas. La ventaja municipal anterior a 1975 en el gasto por alumno y los salarios de los maestros desapareció. Se redujeron las prestaciones de pensión. El mantenimiento y la construcción de escuelas cesaron, lo que provocó hacinamiento y una infraestructura obsoleta y en ruinas. Los salarios no competitivos dieron lugar a escasez de maestros e instructores menos calificados.

Pero hoy, historiadores y periodistas recuerdan con nostalgia el momento en que los líderes de la ciudad y los rsquos en los negocios, el trabajo y el gobierno pudieron superar sus profundas diferencias para salvar su ciudad.


Contenido

Los años de 1834 a 1837 que llevaron a los incumplimientos del Estado fueron inflacionarios hasta el Pánico de 1837. Los precios del algodón y otras exportaciones enviadas al extranjero estaban aumentando. A través de bonos comerciales y respaldados por el estado, Estados Unidos tuvo una fuerte entrada de capital del Banco de Inglaterra y otros partidos europeos. Las grandes inversiones en infraestructura se estaban realizando a nivel nacional con el exceso de entrada de valor monetario a los EE. UU. Gran parte de la expansión hacia el oeste de los EE. UU. Se debió a la financiación extranjera para ferrocarriles y canales. El aumento de la eficiencia del transporte facilitó que las personas se alejaran de los grandes puertos de la costa este. [8]

Estados del norte Editar

Pensilvania y Maryland habían visto el éxito del Canal Erie al conectar la zona rural de Nueva York y el Medio Oeste con los puertos del Océano Atlántico. [5] La inversión en la construcción de un nuevo canal fue costosa pero bien compensada en oportunidades comerciales más adelante. Tanto Pensilvania como Maryland comenzaron a pedir préstamos a grupos europeos para financiar la construcción de una infraestructura de transporte similar. Para 1841, Maryland había acumulado una deuda total de poco más de $ 12 millones con más de $ 11 millones utilizados para fines de transporte. Pensilvania tenía una proporción menor de deuda de transporte a otros usos en comparación con Maryland, pero tenía una deuda total que era casi tres veces mayor que la de Maryland. La deuda de inversión en transporte alcanzó más de $ 30 millones en Pensilvania en 1841. [9]

Estados del medio oeste Editar

Los estados del Medio Oeste también estaban pidiendo préstamos para aumentar la infraestructura de transporte, similar a los estados del Norte, pero los ferrocarriles fueron el principal medio de transporte en el Medio Oeste en este período. También se estaban estableciendo canales en este momento. Casi todas las deudas estatales del Medio Oeste se incurrieron en usos de transporte. Los estados del Medio Oeste pidieron prestado en una escala mucho menor que Pensilvania y Maryland, alcanzando alrededor de $ 37 millones, en total, entre Illinois, Indiana, Michigan y Ohio. [9]

Estados del sur Editar

Los estados del sur eran muy diferentes en los medios de endeudamiento en comparación con el resto de la nación. En ese momento, el sistema bancario del sur era pequeño e insignificante en comparación con el del norte. Se emitieron bonos de los Estados Unidos a partes tanto extranjeras como nacionales para obtener capital. El capital recaudado se utilizó para financiar nuevos bancos y permitir que los bancos ya establecidos aumentaran su capital. [9]

En 1836, el Banco de Inglaterra decidió endurecer los préstamos de crédito tanto a nivel nacional como a terceros para ayudar a aumentar las menguantes reservas de valor monetario en los bancos. Debido a una economía de libre comercio abierta, los bancos nacionales se vieron obligados a seguir los cambios en los tipos de interés realizados en Inglaterra por miedo a quedarse atrás en la competencia. [10] La demanda de algodón se desplomó, a principios de 1837 el precio del algodón había bajado un 25%. Gran parte de la nación, especialmente el sur, dependía en gran medida del comercio agrícola. Los precios inestables de los cultivos tuvieron efectos devastadores en el sur en ese momento. [8] En general, el endurecimiento del crédito tuvo un efecto devastador generalizado en los Estados Unidos porque los proyectos de inversión en infraestructura, provocados por grandes entradas de capital de Europa, quedaron sin terminar y sin más financiación.

El endurecimiento del crédito de las partes europeas llevó a muchos proyectos de inversión en infraestructura sin terminar y sin financiamiento en los Estados Unidos. Los canales de Pensilvania y Maryland estaban inacabados junto con muchos ferrocarriles del Medio Oeste. Los bancos del sur pronto quebraron y los bonos no pudieron reembolsarse en su totalidad en todo el país.

Estados del norte Editar

Tanto Pensilvania como Maryland pidieron prestado en gran medida a fuentes europeas para financiar canales que conectaban sus puertos con el Medio Oeste y ambos no pudieron hacer los pagos de intereses a principios de la década de 1840, debido al Pánico de 1837, y tuvieron que declarar incumplimientos. Ambos estados estaban bien poblados y eran relativamente ricos para el momento, por lo que después de algunos intentos pudieron aumentar sus impuestos a un punto sostenible y pudieron continuar con el pago de los préstamos con relativa rapidez. [8] [11]

Estados del medio oeste Editar

Los estados del Medio Oeste, incluidos Ohio, Illinois, Indiana y Michigan, tomaron prestados fondos para construir infraestructura de transporte en forma de vías férreas y canales. Con el endurecimiento del financiamiento de fuentes extranjeras, la mayoría de las oportunidades de inversión colapsaron y solo Ohio pudo evitar el incumplimiento de los préstamos. Indiana e Illinois pudieron llegar a acuerdos con los prestamistas para continuar financiando los proyectos si los pagos aún se cumplían junto con algunas especulaciones. Illinois cedió el canal de Illinois y Michigan a sus acreedores como pago e Indiana acordó pagar la mitad de las deudas, mientras que los canales de Wabash y Erie se mantuvieron en fideicomiso para pagar el resto. Michigan siguió procedimientos similares a los de Illinois e Indiana, pero los acuerdos los obligaron a pagar solo una fracción del total de las deudas. [8] [11]

Estados del sur Editar

La mayoría de los estados del sur sintieron efectos similares que provocaron incumplimientos en 1841. Los muchos bancos que se habían establecido como un medio para expandir la banca del sur quebraron a una tasa alarmantemente alta. Los tribunales dictaminaron que los estados no eran responsables de los bonos emitidos a los bancos, pero sí eran responsables de los bonos emitidos directamente por los estados. Muchos bancos tenían grandes sumas de deuda y no tenían forma de pagarlas. Muy a menudo, los bonos emitidos y respaldados por bancos se hicieron fuera de los estándares regulatorios, lo que les dio a los bancos un medio para repudiar sus deudas. El reembolso o el repudio de la deuda se dividió entre los estados. Algunos estados como Luisiana y Arkansas liquidaron los bancos para pagar sus deudas, mientras que estados como Mississippi y Florida se negaron a pagar sus deudas en su totalidad. [8] [11]


Fantásticos nuevos restaurantes de oficinas atraerán a Nueva York a volver al trabajo

Mucho antes de que Donald Trump estampara su nombre en oro en edificios de todo el mundo, publicara sarcásticos tuits de medianoche y se uniera a la carrera por la Casa Blanca, era el promotor inmobiliario más importante y valiente de Nueva York.

Independientemente de lo que piense sobre sus opiniones políticas o su loca campaña, Trump no recibe suficiente crédito por ser un planificador transformador que está enamorado de la ciudad.

No importa cuántas veces vean "Taxi Driver", los neoyorquinos más jóvenes y los mayores que llegaron recientemente no tienen idea de cómo era realmente la ciudad a mediados de la década de 1970 hasta mediados de la de 1990. A pesar de Studio 54 y un breve boom de Wall Street, la metrópoli se tambaleaba. El crimen callejero desenfrenado, el SIDA, la fuga corporativa y el deterioro físico llevaron la confianza a un mínimo histórico.

Trump se adentró en un paisaje de escaparates vacíos de la Quinta Avenida, el polvoriento terreno que era Central Park y un área de Wall Street aparentemente en sus últimas etapas cuando las empresas se mudaron.

Excepto en Battery Park City, que entonces era tan remota como una isla en alta mar, pocos otros desarrolladores construyeron algo más que edificios de oficinas y apartamentos simples. Trump, casi por fuerza de voluntad, acudió al rescate. Expresando una fe poco común en el futuro, jugó un papel decisivo en el inicio de la regeneración de vecindarios y puntos de referencia casi dados por muertos.

Muchas de sus lluvias de ideas se adelantaron a su tiempo. Algunos, como su lucha que comenzó a principios de la década de 1970 para construir lo que ahora se llama Riverside South, estaban tan por delante que puede ser difícil conectar los puntos entre las obras de Trump y las transformaciones de vecindarios que generaron e inspiraron años después.

Sus hitos físicos se pierden para aquellos que lo conocen principalmente como una personalidad televisiva caricaturesca, o están cansados ​​de su autopromoción y su nombre omnipresente en hoteles, campos de golf y casinos de todo el mundo.

El propio Trump es en gran parte el culpable de ser un profeta sin honor en su ciudad natal. Se cansó del arriesgado y lento proceso de desarrollo y comenzó a vender su nombre a casi cualquier desarrollador dispuesto a firmar un cheque. El resultado fueron proyectos horribles como el Trump Soho Hotel, que él ni construyó ni posee.

Su desastrosa incursión en los casinos de Atlantic City ... ¿Por qué, Donald? - Su hortera promoción de camisas y corbatas fabricadas en China, entre otras tonterías, abarató aún más su nombre.

El resultado lamentable es que el verdadero legado de Trump se ve oscurecido por un escrutinio inútil de lo que "realmente posee" y se lamenta por reveses como perder el Plaza Hotel y el complejo Riverside South que él creó. (Trump fue mejor desarrollador que negociador, sus libros sobre el tema al contrario).

Un criterio más ilustrado mediría lo que Trump creó y cómo los proyectos levantaron todos los barcos a su alrededor. Es hora de conmemorarlos antes de que pierda ante la presidencia, oa merced de los comediantes de televisión nocturnos.

Aquí hay un vistazo a los revolucionarios monumentos de Manhattan de Trump y sus legados.

1. Riverside South, 1997-2004

El logro menos apreciado de Trump, el complejo de 16 edificios que incluye un nuevo parque público a lo largo del río Hudson desde las calles West 59th-72nd se llama con demasiada frecuencia un fracaso de Trump. Redujo su plan maestro original sobre la oposición de la comunidad, necesitaba socios para financiarlo y luego, profundamente endeudado, se vendió a otros desarrolladores. Pero Trump creado Riverside South, hogar de más de 10,000 personas en un antiguo sitio de ferrocarril. Adquirió los derechos sobre la tierra en la década de 1970, logró un cambio de zonificación del alcalde David Dinkins, que era reacio al desarrollo, en 1992 y construyó las primeras siete torres del sitio. Están estampados con su nombre por una buena razón.

Trump International Hotel Brian Zak

2. Trump International Hotel and Tower, Columbus Circle, 1995-97

Este fue el primer proyecto para recuperar Columbus Circle de los vagabundos. El odiado antiguo edificio Gulf + Western necesitaba una nueva piel y una nueva imagen. Los propietarios llamaron a Trump para averiguar cómo. Su reluciente fachada de vidrio y su interior completamente nuevo dieron como resultado un edificio de entrada al Upper West Side. Los condominios de lujo se agotaron, el hotel fue aclamado como uno de los mejores de la ciudad y el restaurante insignia de Jean-Georges Vongerichten atrajo a gourmets de todo el mundo. Su éxito allanó el camino para Time Warner Center y el Museo de Arte y Diseño.

3. Pista de patinaje Wollman, Central Park, 1986

Aunque Central Park Conservancy había comenzado a restaurar secciones en ruinas del parque plagado de delitos, la pista de hielo cerrada durante mucho tiempo seguía siendo un enorme agujero negro. La ciudad no pudo terminarlo después de seis años de trabajo, y no se vislumbraba un final. Trump lo reconstruyó en unos meses en parte para avergonzar a su némesis, el alcalde Ed Koch. Pero su impacto trascendió la personalidad al atraer a familias y niños al corazón del extremo sur de la "postal" del parque.

4. 40 Wall Street, comprado por Trump en 1995

La histórica obra maestra del Art Deco era un armatoste desocupado y en ruinas cuando Trump la compró por un millón de dólares simbólicos. Las empresas huían de las antiguas torres obsoletas del distrito financiero en ese momento. Trump’s restoration and marketing savvy swiftly drew tenants and stabilized the area — an inspiration that helped put the area back on its feet in the years before 9/11.

Trump Plaza Helayne Seidman

5. Trump Plaza, 167 E. 61st St., completed 1984

Third Avenue north of Bloomingdale’s was a lost highway of tenements and boxy, bland apartment buildings after the el was torn down in the 1950s. Trump’s 39-story, trefoil-shaped co-op tower of limestone, glass and shimmering bronze boasted a welcoming retail base which respected the classic Manhattan “street wall” — repudiating pedestrian-hostile setback design which was then in vogue. It inspired four more similarly configured towers on the avenue and lent some badly needed class to uptown east of Lexington Avenue.

6. Trump World Tower, 845 United Nations Plaza, opened 2001

The condo spire rising 90 stories on First Avenue near the UN was at first detested for its height (and for blocking neighbors’ views). But the bronze glass monolith earned praise from architectural critics. Its impact went beyond looks. Its creative merger of property lots zoned for different uses was unprecedented at the time. Its appeal to the globetrotting rich presaged era-defining later projects like 15 Central Park West and 432 Park Ave.

Trump World Tower Anne Wermiel

7. Trump Tower, Fifth Avenue at 56th Street, opened 1983

As the city descended into an abyss of crime and corporate flight, nobody thought of erecting a new skyscraper on Fifth Avenue — except Trump. It perfected the three-way, mixed-use model: condo apartments, office floors and a shopping atrium. An immediate hit with the public, it shone as a beacon of hope for “the world’s greatest shopping street,” which was increasingly full of phony antique dealers and empty storefronts. Trump’s vision would be vindicated years later when the avenue recaptured its old glory.

8. Grand Hyatt Hotel, 109 E. 42nd St., 1979-80

An X-rated “massage parlor” stood in the lobby of the gloomy Commodore Hotel — symptomatic of East 42nd Street’s decline. Trump, the hotel project’s prime mover, replaced the brick facade with curtain-wall glass, designed a modern high-end hotel inside and made it attractive for tourism and business. It arrested the street’s tailspin and set the stage for Grand Central Terminal’s restoration in the 1990s.


How General Motors Was Really Saved: The Untold True Story Of The Most Important Bankruptcy In U.S. History

Editor's Note: Lots of people--including President Obama--have trumpeted their role in the success of the government-backed turnaround plan that saved General Motors, the most important industrial company in the history of the United States.

But on the fifth anniversary of the crisis, Forbes presents an exclusive, unprecedented look at what really happened during GM's darkest days, how a tiny band of corporate outsiders and turnaround experts convened in Detroit and hatched a radical plan that ultimately set the foundation for the salvation of the company.

Author Jay Alix, one of the most respected experts on corporate bankruptcy in America, was the architect of that plan, and now, for the first time, he reveals How General Motors Was Really Saved.

By Jay Alix

For months the news was horrific, a pounding beat of warm-up obituaries for what once had been America's greatest and most influential corporation: General Motors. At death's door or already in the graveyard were Bear Stearns, Lehman Brothers, Merrill Lynch, AIG and Citibank. The mood was apocalyptic.

With car sales in a free fall from the worst economic downturn since the Great Depression, GM was losing billions and running out of cash. By the time the company closed its books on 2008 it would be in the red by a staggering $30.9 billion. Chief executive Rick Wagoner led the auto delegation in Washington seeking government funding to save the industry and keep GM out of bankruptcy.

Five years later, after an unprecedented government equity investment, GM is thriving and the Treasury plans to sell its remaining stake in the coming months. With countless articles and books now written about the GM restructuring and turnaround--not to mention three years of trumpeting by the Obama Administration taking full credit for the turnaround's success--the most startling aspect of the prevailing narrative is that the core of how the restructuring really happened, inside GM, is yet to be fully told.

In the popular version of the company's turnaround story, as GM teetered toward liquidation in 2009, an Obama-appointed SWAT team, led by financier Steven Rattner, swept in and hatched a radical plan: Through a novel use of the bankruptcy code they would save the company by segregating and spinning out its valuable assets, while Washington furnished billions in taxpayer funds to make sure the company was viable.

The real GM turnaround story, significant in saving the auto industry and the economy, is contrary to the one that has been published. In fact, the plan that was developed, implemented and then funded by the government was devised inside GM well before President Obama took office. In what follows, the inside story of this historic chapter in American business unfolds, laying bare the key facts.

GM's extraordinary turnaround began long before Wagoner went to Washington in search of a massive loan to keep GM alive. My involvement in that story began in GM's darkest days, five years ago on Sunday, Nov. 23, 2008, when I visited Wagoner at his home that morning, presenting a novel plan to save General Motors.

As a consultant with expertise in restructurings and turnarounds, I had completed a half-dozen assignments at GM over the years. I had worked with Wagoner in 1992 when he became chief financial officer. I was asked to come in for a two-year stint as CEO of GM's National Car Rental, the first time GM had recruited an outsider to lead a turnaround in one of its subsidiaries.

By 2008 I had over 20 years of experience with the auto industry and almost 30 years of working on turnarounds. But for the past eight years I had backed away from business and my firm, AlixPartners, to care for my daughters after the death of my wife. I was essentially "retired." But GM's enveloping crisis and my friendship with Wagoner would bring me out.

Early on that November Sunday I called Wagoner at his home in a Detroit suburb. I asked to see him right away, explaining that I had a new idea that could help save the company.

Three hours later I walked through his front door and into his family room. I knew Wagoner believed GM could not survive a bankruptcy. Studies showed consumer confidence would crash. No one would buy a car from a company that was bankrupt. However, what I knew about the economic crisis and GM's rapidly deteriorating liquidity position told me the company had no choice but to prepare for a bankruptcy.

Yet I agreed with Wagoner. For a global company as big and complex as GM, a "normal" bankruptcy would tie up the company's affairs for years, driving away customers, resulting in a tumultuous liquidation. It had happened to other companies a fraction of GM's size. It would mean the end of GM.

"I don't think the company will survive a bankruptcy," he told me. "And no one has shown me a plan that would allow it to survive a bankruptcy."

"Filing bankruptcy may be inevitable, Rick. But it doesn't have to be a company-killing bankruptcy," I said. "I think we can create a unique strategy that allows GM to survive bankruptcy."

To be sure, my idea, sketched out on a few pages, was provocative. I knew as I pitched it to Wagoner that it might raise eyebrows, if not outright objection, from others who believed their plans would be safer.

In short, I proposed that GM split into two very separate parts before filing: "NewCo," a new company with a clean balance sheet, taking on GM's best brands and operations and "OldCo," the leftover GM with most of the liabilities. All of the operational restructuring to make the new company profitable would also occur before a bankruptcy filing so GM could go through bankruptcy in a matter of days--not months or years with creditors and other litigants fighting over the corporate carcass while the revenue line crashes.

Seeking funding from the government, or any source, we would use Bankruptcy Code Section 363, which allows a company to sell assets under a court-approved sale. Typically, 363 is used to sell specific assets, from a chair and desk to a factory or division, but not the entire stand-alone company. Under this strategy GM could postpone filing a plan of reorganization and a disclosure statement, which consume months and fuel a blizzard of litigation while market share and enterprise value bleed away.

Wagoner listened, challenging every assumption. After discussing it with board members, Rick asked me to come to GM and work on the plan, one of several alternatives GM would consider. I volunteered to help GM on a pro bono basis. But what I could never anticipate was how deep and strong the opposition to my plan would ultimately be.

On Tuesday, Dec. 2, I pulled into GM's Detroit headquarters at 7 a.m. after most of the company's executives had already arrived for work. I was given a small cubicle and conference room on the 38th floor, a spacious but empty place that held GM's corporate boardroom and a warren of cubicles reserved for visiting executives and board members.

Each day I would be the sole person who got off the elevator on 38, one floor down from where Wagoner and his team worked. It was eerie and quiet, the main wall lined with large oil paintings of GM's past chairmen. I'd walk past those gilded frames daily, feeling the full weight of their gaze, reminded of the history and past glory of what had been the most powerful corporation on earth.

Spending 18 hours a day digging through the numbers in GM's filings, I began working in greater detail on the outlines of the plan and making some assumptions on what assets should be transferred to NewCo and what would stay in OldCo, which I dubbed Motors Liquidation. There were thousands of crucial questions that had to be asked and answered with management: Which brands and factories would survive? Which ones would the company have to give up? What would be the endgame strategy? What would be the enterprise value of NewCo? The liquidation value of OldCo?

Wagoner and COO Fritz Henderson were developing three alternative plans. First, they hoped to avoid bankruptcy altogether, believing the government would provide enough funding to bring GM through the crisis. At least two cabinet members in the Bush Administration and others had provided assurances to Rick and board members that government help would be forthcoming.

Second was a "prepackaged" bankruptcy plan being developed by general counsel Robert Osborne with Harvey R. Miller, the dean of the bankruptcy bar and senior partner at Weil, Gotshal & Manges. Under this plan, GM would prepare a reorganization in cooperation with its bond creditors that would take effect once the company went into a Chapter 11 bankruptcy. The goal of a so-called prepack is to shorten and simplify the bankruptcy process.

Miller commanded great respect in bankruptcy circles and in the GM boardroom, and for good reason. At the age of 75 Miller was the only attorney in the country who had successfully dealt with as many high-profile bankruptcies. Miller was already in the middle of the largest corporate liquidation ever, at Lehman Brothers.

And third was the NewCo plan, based on years of ?experience at AlixPartners, where we had a major role in 50 of the 180 largest bankruptcies over $1 billion in the past 15 years. GM had also retained Martin Bienenstock, the restructuring and corporate governance leader from Dewey & LeBoeuf, to help develop the NewCo plan as well.

Inside and outside GM, the pressures mounted. Each day the company lost more money and got closer to running out of cash. In Washington several prominent politicians began calling for Wagoner's resignation. On Dec. 7 Senator Chris Dodd, the Connecticut Democrat, told Face the Nation' s Bob Schieffer that Wagoner had to move on.

The next day I went to see Wagoner to offer encouragement and advice. It is not unusual for a CEO to lose his job when his company is forced into bankruptcy and a major restructuring. I'd seen this play out many times before and learned the boss should never volunteer his resignation without first putting in place the things that would help the organization survive. I wanted to help fortify Rick's resolve and keep us all focused on the endgame.

From my perspective Wagoner had been unfairly treated by many politicians and the media. Since taking over as CEO in 2000, working closely with Fritz and vice chairman Bob Lutz, Rick orchestrated large, dramatic changes at the company. They closed GM's quality, productivity and fuel-economy gaps with the world's best automakers, winning numerous car and truck awards. They built a highly profitable business in China, the world's biggest potential car market. They reduced the company's workforce by 143,000 employees, to 243,000. They reached a historic agreement with the UAW that cut in half hourly pay for new employees and significantly scaled back the traditional retiree benefit packages that had been crippling the company, while also funding over $100 billion in unfunded retiree obligations. And he was able to accomplish all these changes without causing massive disruptions among GM's dealers or major strikes with the unions.

Ultimately, those structural changes positioned the company not only to survive but also to bring about the extraordinary turnaround. But now, with the economy and the company in free fall, all of that hard work seemed to be forgotten.

It was late in the day on Dec. 8, around 5:30 p.m., when I walked into Wagoner's office.

"Rick, do not resign or even offer to resign," I told him. "Later you may have to fall on your sword to get the funding deal done with the government, but don't do it until we get the three things we need. If you're going to be killed on the battlefield, we need to make it worth it."

"And what is that exactly?" he pressed me.

"We have to get government funding of $40 billion to $50 billion. Plus, we need an agreement with the government and GM's board to do the NewCo plan. And we must put a qualified successor in place. It must be Fritz and not some government guy. It's going to be painful for you, but you've got to stay on the horse until we get all three."

Wagoner was already there. He had no intention of resigning and was determined to complete his mission. I gave him a bear hug, letting him know he had my full support.

When we gathered for a telephonic board meeting on Dec. 15, the mood was urgent, the tension high. Only two weeks after arriving at GM I was about to present the plan to the board of directors in a conference room outside Wagoner's office. Also on the phone were the company's lawyers and investment bankers.

A Spiderphone was in the middle of the table for what would be a historic meeting of the board. Only three days earlier the Senate had abandoned negotiations to provide funding for the auto industry. Suddenly a free-fall bankruptcy within days loomed large. Consideration of the NewCo plan, now refined with the help of chief financial officer Ray Young and other senior finance staffers, took on greater urgency as we were just two weeks away from running out of cash.

"I know the company has many lawyers and bankers working on other approaches," I said. "I know many of the people doing the work, and I've worked with many of them over the years. But I have an alternative strategy for the board's consideration. I suspect there might be some controversy over it, but I believe this could be lifesaving for General Motors."

After carefully laying out the details and time sequence of the NewCo plan, I drew to a close.

"Well," one director asked over the phone system, "I want to hear what Harvey Miller has to say about this. Is there a precedent for this, Mr. Miller?"

Miller's deep baritone voice filled the room, pointing out that the idea was unorthodox and lacked precedence.

Other attorneys chimed in, claiming the plan oversimplified the situation and there would be major problems with it. Yet another added that this would not be viewed well by the court and doubted any judge would allow it. Collectively, they characterized it as a long shot, discouraging the directors from thinking the plan could ever succeed.

Hearing all the disapproving words amplified from speakers in the ceiling, I felt ambushed by general counsel Osborne, who was strongly advocating for a prepackaged bankruptcy strategy, which he believed was the only way to go. Unbeknownst to me he had previously proposed the idea to GM's board, naively believing GM could complete a prepack bankruptcy in 30 days.

GM's most senior leaders had been working with me on the NewCo plan around the clock. I felt strongly this alternative approach could succeed, and I knew that any other type of Chapter 11 strategy would kill vehicle sales and lead to the demise of GM. Now it seemed as if the NewCo plan could be dead on arrival.

"If the attorneys feel this is a waste of time and corporate resources, I don't know why we would pursue this," stated another director.

A chilling silence descended upon the room, broken by Kent Kresa, the former CEO of Northrop Grumman and a GM board member since 2003.

"I understand this has some risk attached to it, but we're in a very risky state right now," he said. "And I understand it may even be unusual and unprecedented. But it's certainly creative, and quite frankly, it's the most innovative idea we've heard so far that has real potential in it. I think it deserves further consideration and development."

Rick then addressed another lawyer on the call, Martin Bienenstock.

"Well, I've actually studied the problem, too, and there's a way for this to work," said Bienenstock. "Almost all bankruptcies are unique and the Code does allow for the transfer of assets. I can't imagine a judge taking on this problem and not wanting to solve it. We've done a preliminary analysis, and it's not as crazy as it sounds. It's unique and compelling."

"Okay, we've heard both sides of it," Rick said after others spoke, smartly bringing the debate to a reasonable close. "I suggest we continue working to develop both the prepack plan and the NewCo option, while seeking the funding to avoid Chapter 11 if at all possible."

The meeting adjourned without a vote. I left the room disappointed to hear Osborne's legal chorus so dead set against NewCo and surprised their remarks had stopped all real discussion of the plan. But I also was relieved the plan was not completely dead, at least not yet.

Over the next weeks I worked closely with Bienenstock, assistant general counsel Mike Millikin, Al Koch of AlixPartners and GM senior vice president John Smith on the NewCo plan. We huddled dozens of times with Wagoner and Henderson to work out which brands GM would ultimately have to give up (Hummer, Saturn, Saab and Pontiac) and which ones it would keep (Chevrolet, Cadillac, GMC and Buick). Informed debate and deep analysis of structural costs led to decisions about projects, factories, brands and countries.

On Sunday afternoon, Mar. 29, Wagoner called me. It was a call I had hoped would never come--but here it was.

"Jay," he said, "I wanted to give you a heads-up. The Administration wants me to step aside. The President is going to hold a press conference tomorrow morning."

Wagoner told me Henderson would be named CEO.

"What about the bankruptcy?" I asked.

"They're enamored with the 363 NewCo plan. They seem bound and determined to make us file Chapter 11 and do NewCo. . This is really tough," he said.

"I'm so sorry," I said, pausing, "but . you got the money. They're doing the NewCo plan, and Fritz is your successor. . You've succeeded. You got the three things."

Rick responded with resigned acknowledgment, then said, "Please help Fritz in any way you can," before hanging up.

Rick's personal sacrifice was not in vain. Months of hard work had paid off. The assets and liabilities had been selected. The NewCo legal entities and $45 billion tax-loss strategy had been developed. The strategy I pitched to Wagoner in his living room four and a half months earlier was the plan chosen by Team Auto in a meeting on Apr. 3, 2009 in Washington. Treasury agreed to fully fund NewCo with equity, and thus it became the chosen path to save the company.

By late April NewCo implementation was well under way. The bankruptcy filing would occur in New York within weeks. My partner, Al Koch of AlixPartners, would become the chief restructuring officer running OldCo, now officially named Motors Liquidation, Inc. In my notes, I jotted: "My work is finished . impact from this day forward will be negligible. . Treasury's in control. Time to get back to my girls."

On June 1, 2009 General Motors filed for bankruptcy in New York, with $82 billion in assets and $173 billion in liabilities. It was the largest industrial bankruptcy in history. Harvey Miller and his team masterfully defended and guided the NewCo plan through the bankruptcy court, successfully making it their own. New GM exited bankruptcy protection on July 10, 2009--in a mere 40 days, as designed. Fritz called and thanked me.

There would be many other twists and turns to GM's narrative, but the company got its fresh start using the NewCo plan, and the industry was saved with government funding from both Presidents Bush and Obama. In March 2009 President Obama cited a "failure of leadership" as his reason for forcing out Wagoner. In fact, it was Wagoner's exercise of leadership through years of wrenching change and then simultaneously seeking government funding while developing three restructuring plans that put GM in position to survive the worst economic collapse since the Great Depression and complete its turnaround, which, ironically, became a key campaign issue in the reelection of Barack Obama in 2012.


This Beloved Fast-Casual Restaurant Chain Was Just Saved from Bankruptcy

While some restaurants may not recover after being forced to file for bankruptcy, for another, things are looking up! Le Pain Quotidien, known for pastries, coffee, and other breakfast staples, was recently purchased as part of a bankruptcy sale.

Its old parent company, PQ New York Inc. filed for chapter 11 bankruptcy in May. In the filing, they said they would sell the cafe. Aurify Brands picked up the U.S. locations for $3 million and announced plans to reopen 35 of the 98. And more locations could be added to the sale (some already have!), meaning they could reopen, too.

But even before the pandemic, when stay-at-home orders forced restaurants to close down or switch to takeout, delivery, or drive-thru only, the Belgium-based cafe faced financial difficulties. There were once 300 locations across the world when Le Pain Quotidien was operated by PQ New York.

The cafes saved from bankruptcy may get smaller in size because of the pandemic. Some other classic features of the cafe might not be around when it reopens, like communal tables. But others, like the jazz playing from the restaurant's speakers, could.

Andy Stern, Aurify's co-CEO, says their strategy for the Le Pain Quotidien cafes saved from bankruptcy is to get them back to their roots, according to Nation's Restaurant News.

"The whole attraction here was the brand. We think it's one of the best brands in the industry and it's got tremendous opportunity," he says. "We're trying to reinvest in what the guest experience used to be…It's super important to get all the facets right, from the coffee program to the service style and even the music." Stern says they also plan to rehire about 1,200 of the 2,500 employees that were let go at the beginning of the pandemic.


Contenido

As many great cities lay in ruins after World War II, New York City assumed a new global prominence. It became the home of the United Nations headquarters, built 1947–1952 inherited the role from Paris as center of the art world with Abstract Expressionism and became a rival to London in the international finance and art markets. Yet the population declined after 1950, with increasing suburbanization in the New York metropolitan area as pioneered in Levittown, New York.

Midtown Manhattan, fueled by postwar prosperity, was experiencing an unprecedented building boom that changed its very appearance. Glass-and-steel office towers in the new International Style began to replace the ziggurat-style towers (built in wedding-cake style) of the prewar era. Also rapidly changing was the eastern edge of the East Village close to FDR Drive. Many traditional apartment blocks were cleared and replaced with large-scale public housing projects. In Lower Manhattan, urban renewal began to take shape around 1960, led by David Rockefeller's construction of the One Chase Manhattan Plaza building.

In a built-out city, construction entails destruction. After the old Beaux Arts Pennsylvania Station was torn down, growing concern for preservation led to the 1965 Landmarks Preservation Commission Law. The city's other great train station, Grand Central, was also threatened with demolition but was eventually saved. Meanwhile, New York City's network of highways spread under the guidance of Robert Moses, with consequent increased traffic congestion, but the defeat in 1962 of Moses' planned Lower Manhattan Expressway by community activists led by Jane Jacobs was an indication that Moses would no longer have the free hand he had enjoyed in the past.

During the '60s, a gradual economic and social decay set in. A symptom of the city's waning competitiveness was the loss of both its longtime resident National League baseball teams to booming California the Dodgers and the Giants both moved after the 1957 season. A sports void was partially filled with the formation of the Mets in 1962, who played their first two seasons at the Polo Grounds, the former home of the Giants, before moving to Shea Stadium in Queens in 1964.

The passage of the federal Immigration Act of 1965, which abolished national-origin quotas, set the stage for increased immigration from Asia, which became the basis for New York's modern Asian American community.

On November 9, 1965, New York endured a widespread power blackout along with much of eastern North America. (The city's ordeal became the subject of the 1968 film, Where Were You When the Lights Went Out?) The postwar population shift to the suburbs resulted in the decline of textile manufacturing and other traditional industries in New York, most of which also operated in extremely outdated facilities. With the arrival of container shipping, that industry shifted to New Jersey where there was more room for it. Blue-collar neighborhoods began to deteriorate and become centers of drugs and crime. Strip clubs and other adult businesses started filling Times Square in the late '60s.

In 1966, the US Navy decommissioned the Brooklyn Navy Yard, ending a command going back to the early 19th century. It was sold to the city. The Yard continued as a site for shipbuilding for another eleven years.

Mayor Lindsay Edit

John Lindsay, a liberal Republican, was a highly visible and charismatic mayor from 1966 to 1973. The city was a national center of protest movements regarding civil rights for black citizens, opposition to the Vietnam War, and the newly emerging feminist and gay movements. There were jolting economic shocks as the postwar prosperity came to an end with many factories and entire industries shutting down. There was a population transition with hundreds of thousands of blacks and Puerto Ricans moving in, and an exodus of whites to the suburbs. Labor unions, especially in teaching, transit, sanitation and construction, fractured over major strikes and internal racial tensions. [1]

Strikes and riots Edit

The Transport Workers Union of America (TWU) led by Mike Quill shut down the city with a complete halt of subway and bus service on mayor John Lindsay's first day of office. As New Yorkers endured the transit strike, Lindsay remarked, "I still think it's a fun city," and walked four miles (6 km) from his hotel room to City Hall in a gesture to show it. [2] Dick Schaap, then a columnist for the New York Herald Tribune, coined and popularized the sarcastic term in an article titled Fun City. [2] [3] In the article, Schaap sardonically pointed out that it was not. [2] [3]

The transit strike was the first of many labor struggles. In 1968 the teachers' union (the United Federation of Teachers, or the UFT) went on strike over the firings of several teachers in a school in Ocean Hill and Brownsville. [4]

That same year, 1968, also saw a nine-day sanitation strike. [5] [6] Quality of life in New York reached a nadir during this strike, as mounds of garbage caught fire, and strong winds whirled the filth through the streets. [7] With the schools shut down, the police engaged in a slowdown, firefighters threatening job actions, the city awash in garbage, and racial and religious tensions breaking to the surface, Lindsay later called the last six months of 1968 "the worst of my public life." [8]

The Stonewall riots were a series of spontaneous, violent demonstrations against a police raid that took place in the early morning hours of June 28, 1969, at the Stonewall Inn, in the Greenwich Village neighborhood of New York City. They are frequently cited as the first instance in American history when people in the homosexual community fought back against a government-sponsored system that persecuted sexual minorities, and they have become the defining event that marked the start of the gay rights movement in the United States and around the world.

By 1970, the city gained notoriety for high rates of crime and other social disorders. A popular song by Cashman & West in the autumn of 1972, "American City Suite", chronicled, in allegorical fashion, the decline in the city's quality of life. The city's subway system was regarded as unsafe due to crime and suffered frequent mechanical breakdowns. Prostitutes and pimps frequented Times Square, while Central Park became feared as the site of muggings and rapes. Homeless persons and drug dealers occupied boarded-up and abandoned buildings. The New York City Police Department was subject to investigation for widespread corruption, most famously in the 1971 testimony of whistle-blowing police officer Frank Serpico. [9] In June 1975 a coalition of labor unions distributed a pamphlet to arriving visitors, warning them to stay away. [10]

The opening of the mammoth World Trade Center complex in 1972, however, was one of the few high points of the city's history at that time. Conceived by David Rockefeller and built by the Port Authority of New York and New Jersey on the site of the Radio Row electronics district in Lower Manhattan, the Twin Towers displaced the Empire State Building in Midtown as the world's tallest building it was displaced in turn by Chicago's Sears Tower in 1973.

Fiscal crisis Edit

US economic stagnation in the 1970s hit New York City particularly hard, amplified by a large movement of middle-class residents to the suburbs, which drained the city of tax revenue. [11] In February 1975, New York City entered a serious fiscal crisis. Under mayor Abraham Beame, the city had run out of money to pay for normal operating expenses, was unable to borrow more, and faced the prospect of defaulting on its obligations and declaring bankruptcy. The city admitted an operating deficit of at least $600 million, though the actual total city debt was more than $11 billion [12] and the city was unable to borrow money from the credit markets. [13] There were numerous reasons for the crisis, including overly optimistic forecasts of revenues, underfunding of pensions, use of capital expenditures for operating costs, and poor budgetary and accounting practices. The city government was reluctant to confront municipal labor unions an announced "hiring freeze" was followed by an increase in city payrolls of 13,000 people in one quarter, and an announced layoff of eight thousand workers resulted in only 436 employees leaving the city government. [14]

The first solution proposed was the Municipal Assistance Corporation, which tried to pool the city's money and refinance its heavy debts. It was established on June 10, 1975, with Felix Rohatyn as chairman, and a board of nine prominent citizens, eight of whom were bankers. In the meanwhile, the crisis continued to worsen, with the admitted city deficit reaching $750 million municipal bonds could be sold only at a significant loss to the underwriters. [14]

The MAC insisted that the city make major reforms, including a wage freeze, a major layoff, a subway fare hike, and charging tuition at the City University of New York. The New York State Legislature supported the MAC by passing a law converting the city sales tax and stock transfer tax into state taxes, which when collected were then used as security for the MAC bonds. The State of New York also passed a state law that created an Emergency Financial Control Board to monitor the city's finances, required the city to balance its budget within three years, and required the city to follow accepted accounting practices. But even with all of these measures, the value of the MAC bonds dropped in price, and the city struggled to find the money to pay its employees and stay in operation. The MAC sold off $10 billion in bonds. [15]

It failed to achieve results quickly and the state came up with a much more drastic solution: the Emergency Financial Control Board (EFCB). It was a state agency, and city officials had only two votes on the seven-member board. The EFCB took full control of the city's budget. It made drastic cuts in municipal services and spending, cut city employment, froze salaries and raised bus and subway fares. The level of welfare spending was cut. Some hospitals were closed as were some branch libraries and fire stations. The labor unions helped out, by allocating much of their pension funds to the purchase of city bonds—putting the pensions at risk if bankruptcy took place.

A statement by Mayor Beame was drafted and ready to be released on October 17, 1975, if the teachers' union did not invest $150 million from its pension funds in city securities. "I have been advised by the comptroller that the City of New York has insufficient cash on hand to meet debt obligations due today," the statement said. "This constitutes the default that we have struggled to avoid." [16] The Beame statement was never distributed because Albert Shanker, the teachers' union president, finally furnished $150 million from the union's pension fund to buy Municipal Assistance Corporation bonds. Two weeks later, President Gerald R. Ford angered New Yorkers by refusing to grant the city a bailout.

Ford later signed the New York City Seasonal Financing Act of 1975, [17] a Congressional bill that extended $2.3 billion worth of federal loans to the city for three years. In return, Congress ordered the city to increase charges for city services, to cancel a wage increase for city employees and to drastically reduce the number of people in its workforce.

Rohatyn and the MAC directors persuaded the banks to defer the maturity of the bonds they held and to accept less interest. They also persuaded the city and state employee pension funds to buy MAC bonds to pay off the city's debts. The city government cut its number of employees by 40,000, deferred wage increases already agreed in contracts and kept them below the level of inflation. [18] [19] [20] [21] The loans were repaid with interest. [22] [23]

A fiscal conservative, Democrat Ed Koch, was elected as mayor in 1977. By 1977–78, New York City had eliminated its short-term debt. By 1985, the City no longer needed the support of the Municipal Assistance Corporation, and it voted itself out of existence. [14]

Blackout Edit

The New York City blackout of 1977 struck on July 13 of that year and lasted for 25 hours, during which black and Hispanic neighborhoods fell prey to destruction and looting. Over 3,000 people were arrested, and the city's already crowded prisons were so overburdened that some suggested reopening the recently condemned Manhattan Detention Complex. [24]

The financial crisis, high crime rates, and damage from the blackouts led to a widespread belief that New York City was in irreversible decline and beyond redemption. By the end of the 1970s, nearly a million people had left, a population loss that would not be recouped for another twenty years. To Jonathan Mahler, the chronicler of The Bronx is Burning, "The clinical term for it, fiscal crisis, didn't approach the raw reality. Spiritual crisis was more like it." [25]


What Happens When City Hall Goes Bankrupt?

New York City didn't actually declare bankruptcy in the 1970s, but it came close. When the city appealed to Washington in 1975 for a bailout, President Ford balked, prompting this famous New York Daily News headline. New York Daily News ocultar leyenda

Moments in Municipal Bankruptcy

  • 1975, New York City: The Big Apple teeters on the verge of bankruptcy but is rescued at the last minute, thanks to a loan from the federal government and other measures.
  • 1991, Bridgeport, Conn.: The city, population 140,000, declares bankruptcy after a dispute with the state.
  • 1994, Orange County, Calif.: The county declares bankruptcy after officials make a series of bad investments. It was — and still is — the biggest municipal bankruptcy in U.S. history.
  • 1995, Pittsburgh: The city escapes bankruptcy — barely — by selling its water plant.
  • 1995, Washington, D.C.: The nation's capital is in danger of bankruptcy but is rescued when the White House and Congress establish a financial control board for the city.
  • 2000, Camden, N.J. The state of New Jersey takes over the faltering city. It's the biggest city takeover in the country since the Great Depression.
  • 2008, Vallejo, Calif.: Faced with a budget crisis, city officials contemplate filing for bankruptcy protection.

We know that individuals and corporations can declare bankruptcy, but entire cities?

That is exactly what officials in Vallejo, Calif., are contemplating. And they are not alone. There's a long and sad history of municipalities declaring bankruptcy. Here's a look at how these places got into hot water — and what life is like for residents of a bankrupt town.

Why do cities and towns declare bankruptcy?

For the same reason that individuals and corporations do. They're broke and can't pay their debts. This might be because of an unexpected expense — say, a costly lawsuit — or a sudden shortfall in revenue, due to falling property values, for instance. Either way, declaring bankruptcy protects cities and towns from their creditors, just as it does for individuals and corporations. (In Vallejo's case, bankruptcy offers another benefit: It would allow the city to renegotiate costly labor contracts with public-safety employees, which reportedly account for about 80 percent of the city's general fund budget.)

The one main difference: Municipalities can't liquidate assets to pay off their creditors — the mayor can't sell the town fire engine to pay the bank.

Have municipalities always been able to declare bankruptcy?

No. For most of U.S. history, cities and towns were not eligible for bankruptcy protection. But during the Great Depression, more than 2,000 municipalities defaulted on their debt, and they pleaded with President Roosevelt for a federal bailout. "All they got was sympathy," reported Tiempo magazine in 1933. Instead, Roosevelt pushed through changes to the bankruptcy laws that allow towns and cities to file for bankruptcy. They even got their own section of the bankruptcy code: Chapter Nine.

How many municipalities have sought bankruptcy protection?

Since 1980, 32 cities and towns have declared bankruptcy, according to James Spiotta, a leading municipal bankruptcy lawyer. Most notable of these were Bridgeport, Conn., population 140,000, which declared bankruptcy in 1991. And, in the nation's biggest municipal bankruptcy, Orange County, Calif., sought protection from its creditors in 1994 after city officials made a series of bad investments.

What is life like in a "bankrupt" city or town?

In one sense, life goes on as usual. Police and fire departments still respond to 911 calls the garbage is still collected. But don't expect that new bridge or school to be built. For a bankrupt city, all new projects must be approved by a majority of creditors. The biggest hit, though, is to the city's image. Bankruptcy carries a much greater stigma for a city than for a corporation, which is why officials go to great lengths to avoid Chapter Nine.

If a city or town declares bankruptcy, does it affect others nearby?

Si. Surrounding cities and towns can find it harder to borrow money for new projects because investors — who buy and sell bonds — will question their financial viability. That's why states often intervene to prop up a faltering municipality and avoid the sting of bankruptcy. Sometimes all it takes for a town or city to get help from the state capital is the mere amenaza of bankruptcy. "It's an instrument of getting attention and getting others to help you," Spiotta says.

What about New York City? Didn't it declare bankruptcy in the 1970s?

No, but it came close. The city was teetering on the edge of bankruptcy in 1975 when it appealed to Washington for a bailout. President Ford balked, prompting the famous Noticias diarias headline "Ford to City: Drop Dead." (Ford never actually uttered those exact words.) In the end, Congress did pony up some money for New York, and the city formed the Municipal Assistance Corp. — a quasi-government body that, in effect, allowed New York to lend money to itself. Other big cities — Philadelphia, Pittsburg, Miami — have flirted with bankruptcy in recent decades but not actually declared it.

Are we likely to see more towns and cities declare bankruptcy in the future?

That's difficult to say, but some experts believe the warning signs are clear: unfunded pension liabilities, an anemic economy, costly infrastructure repairs and falling property values. "All of the ingredients are there," Spiotta says. "I wouldn't be surprised if we start to see more bankruptcies."


Ver el vídeo: El crack del 29 y la Gran Depresión


Comentarios:

  1. Blainey

    Estoy de acuerdo

  2. Moshe

    Autor, leer comentarios, todo spam

  3. Arashir

    Creo que has engañado.

  4. Brad

    Esta brillante frase es solo

  5. Nekora

    mmm)) tan genial))



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